受访：中国移动通信集团河南有限公司业务支援中心总经理 王丽

受访人：中国移动通信集团河南有限公司业务支援中心总经理 王丽

采访人：每周电脑报 刘文娟

CWEEK：河南移动目前业务支撑工作中面临的主要挑战及相应举措？

王丽：首先，系统维护层面主要是安全问题，如何做到系统7X24小时的安全运行，是我们面临的重大挑战。

河南移动业务支援中心（以下简称中心）主管河南移动通信公司的BOSS系统、客服系统、经营分析系统的建设、维护和业务支撑工作。负责河南2600万移动客户的计费和帐务，全省移动近二千余种服务计划和百余种业务的支撑，河南移动所有的通信收入都从这里产生。负责客服中心近2000个座席代表的终端支撑。经营分析系统为公司市场营销和经营决策提供大量数据和分析报告。我们日常的工作必须要保证三大系统的正常运转以及新业务的快速支撑；还要承担移动公司和其他电信运营商的网间结算、外省的移动通信漫游结算和400多个sp的结算等工作，我们是移动公司的重要部门。

为向终端用户、SP以及公司业务部门、财务部门等客户负责，我们必须保证系统7X24小时安全、稳定、可靠地运转，这也使得维护工作面临巨大挑战。因为全省高度集中的系统，以BOSS系统为例，不出事则已，一出事，轻则系统运行缓慢，重则全省营业厅营业终端瘫痪，其后果不堪设想。

为解决安全问题，首先要培养这方面的人才，其次跟踪世界先进的安全技术，将系统的安全意识提到事关公司的生存和发展的高度来认识；第三，要在安全设备和软件上满足（还应适当超前）现阶段需要的投入；第四，相应的管理制度上规避可能出现的漏洞，加强管理，例如口令密码人员的管理等；第五，注重员工道德层面的教育。
其次，业务层面的挑战，及时准确地作好支撑服务之外，我们还希望能够部分引领或最终引领市场发展。
在快速满足业务需求的基础上，现在我们也通过大量的专题分析，利用我们经营分析系统已有的数据，通过分析消费者的习惯去影响市场等业务部门。例如彩信营销，要发展彩信用户，按照传统的营销模式普遍做广告，命中率非常低，因为不具备彩信功能的手机是接收不了彩信的。所以通过IMEI数据分析，就可以知道哪些手机具备接收彩信的功能，我们就可以定向向这些客户去传达我们的营销信息，这不仅大大节省了营销资源，营销成功率也非常高，这些用户还觉得我们的服务贴切，还减少了对不具备彩信功能的手机用户的打搅。

CWEEK：请您谈谈对使能者目标的理解？

王丽：业务支撑部门的自身特征决定了支撑部门应该成为使能者。使能者是一个愿景，为我们指引了清晰的发展方向。但它不是那么简简单单触手可及的，实现使能者需要几个发展阶段：

首先，技术支持阶段，做好系统维护和优化工作，这是基础阶段，主要关注对服务支持过程和系统操作层面的问题。其次，技术服务阶段，把先进技术转化为服务价值，关注服务水平的管理和服务客户管理。第三，业务合作阶段，业务支撑成为业务的合作伙伴，就像我上面说的业务层面的挑战，关注业务和支撑的协同合作过程。第四，业务促进阶段；创造新业务模式和商业形态，即前面说的引领市场发展。做到业务促进者，要站在移动的层面上去推动产业的发展，达到多方合作伙伴共赢的局面，我们才能成为中国移动的使能者．关注包括战略、业务计划、合作伙伴和供应商的整个价值链管理，最终形成跨越，达到卓越运营支撑。

CWEEK：确保河南移动做好业务支撑工作，实现使能者目标的关键因素有哪些？

王丽：河南移动业务支援中心从2005年至今，在中国移动集团业务服务创新和河南移动业务服务创新、科技创新和管理创新成果评选中屡获奖项。这些奖项是对多年来我们的业务支撑工作上的肯定，同时也在激励我们朝着更高的目标——使能者的方向努力。而在这个过程中，有以下几个关键因素：

▲省公司领导的重视和相关部门的鼎立相助。他们在人财物（设备）等资源方面都给与我们中心很大的支持。

▲部门内部基础管理和精细管理到位。

没有规矩不成方圆。首要是要有严格的规章制度和管理流程，做到制度齐全。有了齐全的制度，还必须有很强的执行力做保证才能让规章制度落地生效。只有做好这些基础管理工作后，才能进一步提升精细管理。在业务支援中心，还有很明确的管理理念，因为所有事情都是靠人来完成的，除了看得见、摸得着的可操作性极强的规章制度外，还需要在理念上教育和指引员工。对于我们这个以技术为主的部门，大量的日常工作是维护和优化系统，所以我们提倡“最大限度的缩短障碍历时、将问题消灭在萌芽之中和同样的错误不允许犯第二次”等系统维护理念，让每位员工耳熟能详，并且不断在工作中得以体现。

▲绩效考核落实

有了明确的规章制度和管理流程，也有了很强的执行力，如何保持其长效？这就一定要有相应的绩效考核机制。在日常工作中，我们要承认员工之间的差别，在中心确实有不少非常能干的员工，但因为各种因素所致，也难免有一些造成失误和后果的员工，虽然造成失误的原因多种多样。但为了使中心能最大限度地提高工作效率和最大限度地减少支撑工作的失误，就必须不仅要有严格的有奖有罚的绩效考核办法，还一定要使这些办法落到实处，起到奖优罚劣的作用，促进大家往积极方面努力，尽量避免各项失误。

▲服务支撑理念深入人心

我们中心是一个典型的技术部门，用我们拥有的先进技术保证系统正常运行不难，但是随着市场的不断发展，业务需求不断增长，在保证满足这些不断增长的需求做好支撑的情况下，还要保证系统安全稳定准确高效运行，这就不容易了。除了系统资源不断扩容外，如何调动员工的最大积极性做好系统优化？做好想市场所想，为市场分忧，全方位为公司的业务做好支撑？我认为必须突破技术界限，把握好自己的定位，做好服务工作，这样才能体现我们的价值。这就是上面所说的“技术服务阶段，把先进技术转化为服务价值”。

从2004年开始，我就在中心向全体员工提出：中心由技术维护部门向服务支撑部门转变，面对河南移动的所有客户，我们永远是服务部门；面对公司内部业务相关部门，我们永远是支撑中心。对来自中心以外的所有询问和置疑，我们永远实行“首问负责制”。总之，我们不能一味只强调我们的技术有多先进，而是要用实际的服务理念和支撑行动来体现我们的价值。不然技术再好，如果没有市场的认可，难免孤芳自赏。重要的是让市场认可业务支撑起到的无可替代的作用。

▲能干的人才队伍

作为中心负责人，我一直信奉的是：不说则已，说到就要做到；不做则已，做就做成最好。我一直认为所有管理中，人的管理最为重要和难做。中心的员工平均年龄不到30岁，而学历又都在本科以上。如何带好这支年轻的知识分子队伍，使他们能够随着公司业务发展的同时，不仅不断提高技术能力，更能不断提高个人综合素质，这是我自成为业务支援中心负责人后一直在思考的问题。我认为：企业的发展有赖于员工能力与素质的提高，企业间最大的核心竞争应该是人力资源的竞争。因此，能否带出一支勇于创新、敢于拼搏、善于攻关、素质过硬的员工队伍是对我管理工作的最大挑战。作为一个优秀的管理者，除了自身各方面必须过硬外，还必须让整个团队的作用发挥出来。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是这个道理。能干的员工和优秀的团队是领导带出来的（当然员工从事专业工作的必备技能一定是前提。所以我很感谢我们公司的领导和人力资源部门，我们中心的员工全部是正规院校本科毕业生，并且我中心有选人权）。

在业务支撑工作中，我们一直要求员工具备强烈的工作责任心、娴熟的技术能力、精诚的团队精神和良好服务意识。如何不断提升员工在这些方面的能力？严格的规章制度、不断的思想教育（在市场经济的大潮中，我始终认为精神因素是任何时候都不可或缺的）；专业化的技术培训和培养学习型员工；知识共享来创建协作型团队；业绩导向型的绩效考核；在中心建立一个良好的工作氛围，使大家一门心思做好工作，比能力，比为公司做贡献而非其它, 达到员工与公司共成长的目的。引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观。在员工做出成绩时及时加以表扬，在中心弘扬正气。在管理中结合自己多年工作经验和教训，尽可能作到及早提醒员工哪些能做，哪些不能做，避免因缺乏前瞻性而导致工作失误，以期达到提升中心员工整体素质和工作业绩的目的。帮助员工与企业共同发展，共同支撑飞速发展的公司业务。在对人的管理上，尽量做到：第一，要识人，会用人，做到人尽其才，才尽其用，把合适的人放在合适的岗位上。第二，人际关系协调是发挥团队最大值的关键。两个非常能干的人在一起不一定就能发挥出两倍的效果。只有协调好团队成员的关系，扬长避短，做到平衡，才能发挥他们的集体能力。第三，注重员工培训。授之以鱼不如授之以渔，注重员工各方面技能的培训，而且培训也是对员工的一种激励。在中心初级培训是所有的人都应该参加的。但是初级培训后能否接受更高的培训，就要在工作中检验了。当你能够把学到的知识用好后，才能有机会获得更高级的培训机会。第四，奖罚分明，做出成绩后，要给与精神、物质或其他形式的及时激励。出错了，决不下不为例，视造成的后果给予相应的处罚。第五，给员工较大的职业发展空间，鼓励员工发挥个人潜力，就这点而言，河南移动公司人尽其才的良好环境起了很大作用；如公司人才发展的大H机制，技术人员不用只往一条管理道上拥挤，在技术层面的发展同样可以取得与同级管理人员同样的待遇。时至今日，中心拥有一批非常能干的员工，有许多既懂业务又会编程又会做维护的员工。因为三大系统的所有的维护工作都是我们自己做的，所以响应业务需求的时间就很快；一些必须需要厂家支撑的业务，沟通过程也比较快速和有效。当系统出现问题的时候，就能最大限度的缩短障碍历时；因为维护经验丰富，系统优化工作做的好，就比较容易将问题消灭在萌芽之中。所以，我最大的成就感不在于中心挂满几十个各类奖牌的那面墙壁。而是带出了中心一批才干突出的员工队伍，这是我们河南移动公司的宝贵财富。正是有了这批能干的人才，促使我们逐渐进入上面讲的“业务合作阶段，业务支撑成为业务的合作伙伴”。